來源：慧保天下

　　當經代渠道產品也開始嚴格執行1倍loading，事實上的“報行合一”政策在經代渠道落地，保險經代渠道步入大轉型時代。尤其是，當預定利率3.0%的增額終身壽產品、保底收益2.5%的分紅險產品相繼在8月底、9月底停售，又一波“炒停售”過去，這種轉型的步伐有所提速。

　　這注定是一場觸及靈魂的改革，不少保險經代公司眼下依然處于痛苦的調整階段：

　　根據交流數據顯示，2024年前三季度，經代市場的標保規模同比下降了30%。

　　除了保費收入的下滑，傭金的大幅縮水、營銷人員的不斷流失以及業務拓展受阻，也如同多米諾骨牌般，紛至沓來。保險經代公司長期賴以生存的財務模型、業務模式被擊穿，一場行業改革風暴已然開始，而核心，就是要讓一線人員拿到切實的利益回報。

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　　前三季度經代渠道收縮加劇：保費下降30%、傭金下調超50%、部分機構內勤人員縮減一半

　　從多份行業交流數據來看，經代渠道保費收入呈現持續下滑態勢。在2024年前三季度，壽險經代市場標準保費同比下降30%。相較于上半年單月動輒50%、60%的同比降幅，當前這一趨勢似乎略有回暖，但這主要得益于今年8月的“炒停售”，以及去年8、9月相對較低的基數。

　　就具體的機構而言，在納入統計且具備同比變化數據的機構里，前三季度超半數險企經代渠道產能較去年同期有所下滑，平均降幅超過60%。

　　除保費收入呈現急劇下滑態勢外，經代渠道傭金的減少以及人員流失問題也日益嚴峻。在“報行合一”尚未全面落地前，經代渠道的傭金就已出現一定下調，后續隨著“報行合一”的全面落地，經代渠道傭金降幅已超50%。

　　在傭金持續下降、收入近乎腰斬的巨大壓力之下，部分保險經紀人開始回流至個險渠道或選擇離開。

　　隨著外勤人員的流失，內勤團隊作為支撐企業運營和管理的關鍵環節，也逐漸走向精簡和優化。通過削減冗余崗位、提升工作效率，保險機構試圖在管理層面實現更高效的資源配置，以確保后端支持系統能夠與前端業務形成有效協同，降低成本并推動整體效能的提升。

　　據了解，當前市場已有經代巨頭陸續開始縮減內勤人員，部分裁員比例最高可達50%。此外，還有經代公司縮編研發條線，按照當前形勢推斷，后續或許還會有更多裁員動作。

　　而在“炒停售”的短暫機遇過后，市場困境或將愈加凸顯，各公司需要盡快著手調整成本結構，加快改革步伐，以應對更為嚴峻的挑戰。相關業內人士透露，其他公司近期也都有相關計劃。不過，經代渠道人員流失情況在短期內難以通過數據精準反映，因為離職員工辦理手續可能從十月份開始，存在滯后效應，甚至會延續至明年。

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　　保險經代公司財務模型、業務模式被擊穿，行業正上演一場觸及靈魂的改革

　　自人身險產品嚴格執行1倍loading，即落實“報行合一”以來，人身險業諸多渠道先后掀起改革浪潮，當銀保渠道逐漸走出陣痛，重回險企戰略視野，經代渠道又步入深度轉型期，銀保渠道走過的路，經代渠道也要重新走一遍。

　　保費收入下滑、傭金下滑還只是表象，更重要的是，整個保險中介行業的財務模型和業務模式都變得不再適宜，亟待全面重塑。

　　與保險公司“三差”經營不同，保險經代公司盈利主要依賴費差。在“報行合一”尚未推行之際，頭部保險經代機構尚能憑借自身優勢，從險企獲取頗為豐厚的銷售傭金以及諸多配套支持政策，通過產品分銷，坐享可觀的費差收益。

　　然而伴隨“報行合一”等相關政策的全面落地，一方面，傭金下降趨勢明顯，直接壓縮了費差空間，保險經代機構原本依賴費差收益的傳統模式難以為繼，其盈利也隨之受到重大沖擊。

　　另一方面，自9月初開始，新推出的人身險產品預定利率全面進入“2時代”，在剛經歷完一波“炒停售”后，市場陷入疲軟狀態，產品吸引力有所減弱。這也意味著，中間商賺差價這一模式的空間會受到極大擠壓，一些純靠吃產品紅利和費差紅利為商業模式的保險經代公司，陷入困境幾乎是既定命運。

　　過去，保險經代公司在管理模式和組織框架上普遍采用了類保司化的方式，組建了龐大的內勤團隊，廣設分支機構，同時照搬了傳統保險公司的“金字塔”式組織架構，依賴大量費用來支撐這一體系的運轉。

　　對于高度依賴費差的經代公司而言，這種模式不僅帶來了高企的運營成本，嚴重壓縮了公司的利潤空間，尤其隨著費用水平的下調和收入的減少，許多經代機構更是難以承受維持正常運營所需的成本，整個體系因此面臨崩潰的風險。

　　在風雨飄搖之際，率先出局的是中小型機構。據媒體報道，今年以來，已有超過400家保險中介機構被注銷保險兼業代理業務許可證或保險中介許可證等。業內人士指出，一些中小公司已徹底退出當前市場，也有的直接停止運營，有的則轉向銷售香港保險。

　　令人意外的是，規模較大的經代公司也未能幸免，遭遇的沖擊同樣不小。由于其龐大的機構規模和高昂的運營成本，即便有續期傭金來填補部分虧損，依然難以維持長久。

　　“保險中介行業大多數從業者或許都將面臨被重組或失業的命運。”

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　　行業重新“算賬”：改革基本法、讓利傾斜、架構調整，核心是讓人賺到錢

　　傭金的大幅縮水使得業務拓展舉步維艱，人員的不斷流失讓團隊架構岌岌可危，市場份額的競爭也愈發激烈……面對當前的重重挑戰，保險經代機構不得不重新“算賬”。

　　一方面，重新“算賬”意味著保險經代機構必須調整原有的成本結構，對各項開支進行精細梳理，果斷削減非必要費用，全力穩住基本盤，尋求一線生機，避免被市場浪潮無情吞噬。

　　前文所述的削減內勤成本便是其中的一個關鍵措施。有業內人士表示：“最簡單且有效的方式是將現有人力和固定成本削減70%，甚至更多，前提是業務規模保持穩定。通過這種方式，機構可以有效減輕負擔。”

　　降本之外還需在增效，這就需要經代公司盡一切可能留住營銷人員。部分公司采取調整基本法、讓利傾斜以及增加活動補貼等措施，來留住營銷人員并維系業務增長。

　　調整基本法是基本操作。部分保險中介機構利用此輪改革推出了新的基本法，相較于以往，新基本法最顯著變化之一，就是降低了對營銷員的業績考核要求。與舊有標準相比，某機構的新業績考核標準的FYC（首年傭金）要求最高下降約40%。

　　傭金計算規則、津貼發放規則進一步向一線傾斜更成為常態。在i云保近期舉行的《保通保代2025年基本法》發布會上，該公司相關負責人就表示，公司新基本法進行了多項利好調整。例如，在個人序列方面，調整了傭金計算規則和職務津貼發放規則；在團隊序列方面，降低了考核難度、新增了成員冷靜期機制等。

　　從架構上，一些公司也開始做出調整，打破“金字塔”的桎梏，推動銷售層級扁平化，重新調整組織的利益分配。原先大部分機構存在多個層級，如團隊長、團隊經理等，分配分成邏輯復雜。現在，部分公司正在拆解原有模式，或采用分包制，減少管理層級的分配比例，以提高對業務員的激勵。據了解，某經代公司將營銷人員的傭金調整比例從原來的40%提升至70%，同時削減了管理層的分配比例。

　　另外，隨著市場環境的演變和市場競爭的加劇，保險經代公司僅靠削減成本難以實現長期穩定發展，重新“算賬”還意味著，需要在運營能力和商業模式上進行創新與轉型，以此適應市場變化、突破成本困境并提升資源利用效率，從而在行業變革中實現可持續發展。可以看到，很多頭部中介都在服務模式上努力創新。

　　例如，大童、慧擇等頭部機構帶頭發力咨詢服務、風險管理服務以及其他個性化服務，構建服務生態，尋求新的收入增長點。其中，大童瞄準客戶的全面風險管理需求，打破過往“銷售管理基本法”的考核和管控，對老基本法從認知上全面清零，并推出了全新的創業制度“DRM風險管理事務所”，以合伙制、項目制賦能隊伍和個人。據大童測算，實施新創業制度后，整體投入預算增加了25%，風險管理師收入將處于市場同類公司的領先水平。

　　“報行合一”對整個保險業的影響是顯而易見的，急劇的轉變之下，如今行業或許真的到了不破不立的生死存亡關頭。但從另外一個方面來看，這種轉變又是經代渠道提升自身競爭力，在與其他渠道的比拼中，長久構建競爭壁壘的關鍵所在。

　　各種轉型已然開啟，但方向始終是一致的——讓人掙到錢。一位業內人士評價稱：“人員流失，是因為相較于其他行業掙得少了，或者掙不到了；機構補救，要么是轉型至不需要靠人力發展的業務模式，要么在獲客、轉化、利益分配上更有吸引力，能讓人掙到錢。這個階段還講故事的，就有點兒自己忽悠自己了。”