作 者丨唐唯珂 實(shí)習(xí)生黃源軒?

　　編 輯丨駱一帆??

　　圖 源丨圖蟲

　　會員制商超玩家們的“龍爭虎斗”持續(xù)。

　　老牌巨頭Costco進(jìn)入國內(nèi)市場以來的發(fā)展，盡管高開，但挑戰(zhàn)持續(xù)顯現(xiàn)。早在2019年，第一家Costco中國門店便在上海落地。在Costco開業(yè)的第一天，就因門店消費(fèi)者過載而導(dǎo)致附近交通癱瘓。截至目前，Costco已經(jīng)在內(nèi)地完成7家門店的布局，分布在上海、蘇州、寧波、杭州、深圳和南京6個(gè)城市。

　　五年時(shí)間里，Costco的中國化探索并不順利。作為會員超市重要考量指標(biāo)之一的續(xù)卡率，Costco在中國市場的指標(biāo)不容樂觀。Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢曾公開表示，“目前開市客（Costco）全球續(xù)卡率是90%，中國是60%。”

　　此外，近年來，在全球范圍內(nèi)，Costco的經(jīng)營也不如預(yù)期。Costco在9月26日最新公布的財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，2024財(cái)年第四季度營收為796.97億美元，同比僅增0.96%，全年?duì)I收為2544.53億美元，同比增長5%。盡管總營收略有增長，但季度數(shù)據(jù)的表現(xiàn)未達(dá)市場預(yù)期，增長放緩的趨勢明顯。?

　　面對營收壓力，早在今年上半年，Costco就采取了相關(guān)的應(yīng)對措施。

　　一是，在美國全面推行會員掃描儀，購物者在結(jié)賬時(shí)，需在工作人員核對卡片照片與本人相符后刷卡結(jié)賬；

　　二是，上調(diào)美國和加拿大的會員費(fèi)，漲幅分別為8%和8.3%，這是自2017年以來的首次會員費(fèi)調(diào)整。這次調(diào)整距離首席財(cái)務(wù)官明確表示近期不會漲價(jià)僅過去半年。這在一定程度上顯示出公司對收入增長的迫切需求。

　　其中一直在國際市場上與Costco上演“龍爭虎斗”的老牌玩家山姆會員店，在中國市場早早占據(jù)了先機(jī)，早在1996年，山姆就在深圳開業(yè)中國市場第一家店面。

　　據(jù)公開資料不完全統(tǒng)計(jì)，目前山姆會員店已覆蓋國內(nèi)27個(gè)城市，門店數(shù)量達(dá)51家，分別坐落在北京、上海、深圳、廣州、福州、大連、杭州、蘇州、武漢、常州、珠海、天津、廈門、南京、長沙、南昌、成都、沈陽、南通、寧波、昆山、重慶、惠州、南寧、無錫、東莞和紹興等城市。根據(jù)開店節(jié)奏，山姆預(yù)計(jì)每年將新開6—7家店。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，目前山姆在建及籌開的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)22家，最晚的將于2027年開業(yè)。在本土零售企業(yè)正經(jīng)歷調(diào)整期的當(dāng)下，山姆走出了一條獨(dú)特的增長曲線，已經(jīng)成為沃爾瑪?shù)闹匾鲩L引擎。?

　　而據(jù)11月19日沃爾瑪?shù)牡谌径蓉?cái)報(bào)顯示，目前山姆的中國市場表現(xiàn)十分亮眼，是全球市場的重要組成部分。集團(tuán)總營收1696億美元（約合人民幣1.23萬億元），同比增長6.6%。其中中國市場前三季度凈銷售額總計(jì)為152億美元（約合人民幣1100億元）。第三財(cái)季凈銷售額達(dá)到49億美元（約合人民幣355億元），同比增長17.0%。增長動力主要來自山姆會員店和電商業(yè)務(wù)。

　　會員制商超競爭激烈

　　近年來，會員制超市在中國像雨后春筍般涌出，Costco的競爭壓力不斷增大。

　　除了山姆和Costco之外，國內(nèi)諸多商超品牌也在爭先發(fā)力。盒馬在倉儲式會員制超市業(yè)務(wù)方面表現(xiàn)尤為突出。截至2023年10月底，盒馬X會員店在國內(nèi)的數(shù)量已達(dá)10家，會員規(guī)模超過300萬。永輝超市、fudi和麥德龍也在加速布局倉儲式會員制超市業(yè)務(wù)。

　　2021年更是“倉儲式會員店”的爆發(fā)之年，永輝在福州開出首家倉儲店，隨后接連在成都、重慶、上海、深圳、北京等地繼續(xù)布局；同時(shí)期，北京華聯(lián)全國首家倉儲式會員店在蘭州正式開業(yè)，開始試水倉儲會員店。2022年，作為曾經(jīng)中國“連鎖超市之王”的大潤發(fā)，其在揚(yáng)州開設(shè)的全國首家“M會員商店”在當(dāng)年4月正式開業(yè)。

　　今天，倉儲式會員店的競爭已十分激烈。包括Costco在內(nèi)的會員制商超都希望精進(jìn)自身的商業(yè)模式，以獲得預(yù)期的市場優(yōu)勢以及盈利空間。“對零售商來說能笑到最后必然是長期的內(nèi)功積累和對市場不斷的適應(yīng)。”資深零售業(yè)人士對21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者分析道。

　　Costco的中國市場探索顯然未達(dá)到預(yù)期。就續(xù)卡率來說，Costco在中國的經(jīng)營狀況并不樂觀，營收也面臨著巨大的壓力。

　　造成營收壓力的重要原因之一是供應(yīng)鏈的建設(shè)進(jìn)程緩慢。目前Costco的7家門店售賣的商品，高度依賴進(jìn)口，僅有鮮食、生鮮等品類采用了本土供應(yīng)鏈，其核心售賣的大規(guī)格包裝品類，個(gè)護(hù)、食品、服飾等都來自全球供應(yīng)鏈。目前Costco大部分門店聚集在長江下游地區(qū)，外界普遍猜測或許也是為了減輕物流壓力。?

　　而全球化的供應(yīng)鏈也并沒有在產(chǎn)品力層面給Costco帶來優(yōu)勢。

　　在具體細(xì)分品類上，肉類產(chǎn)品作為Costco最核心的品類，其市場已被山姆會員店占據(jù)領(lǐng)先地位，生鮮和小包裝商品則被盒馬和叮咚買菜等本土電商平臺壟斷，其他品類中，Costco自有品牌Kirkland的存在感，仍需接受市場的考驗(yàn)。

　　對于消費(fèi)者而言，Costco的選品雖更為國際化，但在差異化上并不突出。此外，商品供應(yīng)的不穩(wěn)定也引起消費(fèi)者不滿。在一些非稀缺商品上，像雞蛋這樣的日常必需品在Costco也經(jīng)常缺貨。

　　另外，線上配送的短板也是Costco留不住消費(fèi)者的重要原因，不少消費(fèi)者認(rèn)為Costco的配送服務(wù)過于雞肋，僅支持8公里以內(nèi)的配送需求，且需要20元的配送費(fèi)，滿299元起送，對比目前競爭激烈的中國市場上的友商們，不能形成優(yōu)勢。

　　缺乏本土化的供應(yīng)鏈導(dǎo)致了Costco店內(nèi)的商品并不具備價(jià)格優(yōu)勢，而商品力的不足又進(jìn)一步降低了消費(fèi)者購買的欲望，因而留不住消費(fèi)者。

　　此外，Costco的自有品牌在中國市場的發(fā)展同樣舉步維艱，自主品牌Kirkland在中國的知名度較低，消費(fèi)者對其興趣不大，導(dǎo)致其在Costco中國門店的占比僅為10%，未能形成足夠的吸引力和影響力。

　　與Costco相比，山姆會員店的本地化布局更加成熟，近50家門店讓山姆在采購上能形成大的規(guī)模效應(yīng)，獲取更低成本。自有品牌也已占到其總商品的30%。而Costco則在中國市場缺乏類似的本土供應(yīng)鏈優(yōu)勢，讓其在自有品牌的開發(fā)和市場推廣上處于劣勢。?

　　此前即有行業(yè)人士向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者指出，在目前的中國市場中，受制于本土化進(jìn)程，Costco仍然無法展現(xiàn)出其在全球市場中的影響力和競爭力。

　　短期擴(kuò)張不是出路

　　門店規(guī)?；瘮U(kuò)張和會員數(shù)持續(xù)增長可能是改變Costco當(dāng)前經(jīng)營困境的重要路徑之一。

　　Costco早在2021年曾公布一份全國城市布局圖，拓店計(jì)劃覆蓋北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京、蘇州、武漢、重慶、成都、西安、青島12個(gè)城市。盡管Costco官方明確表示將持續(xù)深耕中國市場，但相比山姆在中國的拓店速度，還是顯得較為緩慢。

　　Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢曾在去年3月召開的Costco上海浦東店新聞發(fā)布會上公開表示：“我們是個(gè)保守的品牌，一般在一個(gè)城市，先開一家看看情況，再考慮拓店”，同時(shí)Costco計(jì)劃2025年將中國總部落地閔行Costco新大樓。進(jìn)一步講，Costco總部在上海，因此開店會先以華東為主，挑選的標(biāo)準(zhǔn)是一線與新一線城市，收入、消費(fèi)力、國際化程度是首要考慮的要素。

　　就目前來說，開設(shè)一家Costco的門店并不簡單。Costco的門店建設(shè)方式是先拿地再開發(fā)建設(shè)的重資產(chǎn)運(yùn)營模式，需要“遠(yuǎn)郊區(qū)”的位置，綜合考量交通、消費(fèi)能力等因素，要承擔(dān)更大的成本，從確定要在某個(gè)城市開店到門店正式營業(yè)，一般要經(jīng)過兩年半到三年的籌備期。這就在一定程度上限制了Costco的擴(kuò)張。

　　同時(shí)，由于國內(nèi)中產(chǎn)消費(fèi)群體的有限，大多數(shù)消費(fèi)者在Costco與山姆之間更傾向于二選一，那么相比具有先發(fā)優(yōu)勢的山姆，Costco很難搶占消費(fèi)市場。這又進(jìn)一步限制了擴(kuò)張的規(guī)劃。

　　值得一提的是，Costco門店位置偏遠(yuǎn)，距離主要消費(fèi)人群較遠(yuǎn)，會員前往購物的時(shí)間和交通成本較高。再加上線上化體驗(yàn)不好以及非現(xiàn)制商品常常缺貨，這些都在加劇會員的不滿情緒，影響購物體驗(yàn)。會員數(shù)無法得到持續(xù)的提升也讓Costco很難進(jìn)一步地開設(shè)門店。

　　倘若Costco盲目擴(kuò)張，必然會面臨商品供應(yīng)鏈不足，會員數(shù)停滯的問題。

　　從當(dāng)前的會員店來看，大部分企業(yè)是對現(xiàn)有門店進(jìn)行改造以適應(yīng)會員店的運(yùn)營模式，對新商業(yè)地產(chǎn)的需求還未真正爆發(fā)。探索新的商業(yè)模式需要大量的時(shí)間。會員店的快速開設(shè)面臨挑戰(zhàn)。

　　與此同時(shí)，模式的本土化道路能否走順也需要市場檢驗(yàn)。

　　零售專家、上海尚益咨詢創(chuàng)始人胡春才向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者表示，山姆和Costco這類會員制商超中提供的進(jìn)口商品占有其總量的相當(dāng)一部分比重，這賦予了它們獨(dú)特的競爭力。而盒馬由于背靠天貓，在進(jìn)口商品的供給能力方面也并不弱，甚至強(qiáng)于上述兩家來自美國的企業(yè)。

　　目前來看，未來中國市場會員制商超之爭仍將繼續(xù)，短兵相接在所難免。